原有评定缺陷
企业项目管理中，对项目价值的评估理应遵循科学和严谨的标准。但现实中，这项工作主要由研发中心负责，该部门还享有奖金，而且往往缺乏其他管控部门的参与。例如，某企业在评估一个软件开发项目的价值时，仅由研发中心作出决定，导致了评估结果的不准确。此外，对于一些特殊项目，比如初期总体规划和销售支持等，缺乏明确的立项评分准则，这导致项目管理陷入了混乱。
奖金核算难题
公司对奖金的核算通常基于项目价值，计算出总额后，再根据薪酬包反推比例，分配给研发和支持部门。但项目完成存在很大不确定性。有些项目周期超过三年，价值评估高，涉及众多高级技术人员，但奖金却往往不如那些周期短、见效快的项目。这最终导致技术人员倾向于选择项目，影响了奖金分配的公正性。
批产奖金矛盾
在批产阶段，奖金发放上存在一些问题。有些批产项目依据订单年度产生大量奖金，这些奖金主要流向了项目管理和生产部门。比如，某制造企业的批产项目，项目管理和生产部门的收入显著增加，而研发部门得到的奖金却很少。因此，很有必要对研发转批产项目的产值和奖金分配方式做更清晰的界定，并确保研发部门也能从中受益。
管理模式困境
公司技术部门实行矩阵管理模式，员工既要服从部门主管，又要受项目组领导。奖金的分配主要是由项目组来决定，这样的做法减弱了技术负责人的管理权威。过去，有一支技术团队因为奖金分配问题，部门主管和项目组之间出现了分歧，导致技术人员在工作中感到迷茫，进而影响了工作效能。
优化评定方法
为了处理项目评价事宜，我们可以依据项目的难度、进展和资金投入等因素来设定奖金数额，以项目启动时的评估作为依据。过去，研发部门的负责人单独进行评估，参与人员较少，这导致了项目评价的不精确。现在，我们能够引入众多专家及有关人员共同进行综合评价，从而获得更加公正和准确的评价结果。
奖金设计思路
奖金包的设定有两种模式。首先，一种是以研发岗位员工的薪酬结构中变动工资部分为依据来计算，比如薪酬结构是8成固定、2成变动，那么目标奖金便是由12个月的基本工资和额外3个月的基本工资组成，而参与项目的员工奖金则是他们基本工资的累加。其次，还有一种方式是针对特定项目设立固定的奖金池，目的是为了激励创新和降低成本。结合立项评估难易，确定单个项目奖金包。
成员分配维度
奖金分配应考虑成员投入时间、在项目中的角色和成果评估。另外，设立奖金池，对有显著贡献者，可随时从池中发放奖励。奖金通常在项目关键节点发放，如研发完成40%、量产30%、销售30%时，还可增设更多环节和节点，确保奖励及时到账。
绩效平衡考量
在项目执行过程中，有些同事可能会将任务转交给他人，这样自己的工作表现可能不佳，反观帮助他人则可能得到更好的评价。遇到这种情况，项目组成员可以分享奖金，但需在个人业绩与奖金分配间找到恰当的平衡点，以充分激发团队成员的主动性和积极性。
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