苹果、斑马、安卓？ 如果您没有花时间弄清楚您的技术投资为他们解决了哪些问题，那么您选择如何装备一线团队真的无关紧要。
不该做什么
假设场景：一家大型制造公司决定为 60 名部门经理配备坚固耐用的平板电脑，以便在工作中收集数据。 该公司采纳了建议并引入了设备管理系统，使 IT 能够远程处理和保护这些系统。 高级管理人员与硬件供应商进行了交谈，并选择了一个他们认为可以满足公司大部分需求的现成界面。 然后他们要求员工开始使用新系统。
你认为接下来发生了什么？
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当员工在切换前使用新工具时，他们发现界面的某些元素笨拙或不相关。 一些非常重要的功能隐藏在没有其他有用功能的菜单（或应用程序）中。
不仅如此，该软件还不支持一些关键任务，这意味着员工必须单独寻找解决方法，其中很少有兼容的方法。 系统上线后，公司发现部分设施存在严重的网络访问问题； 关键信息没有更新，这意味着工作人员仍然必须使用旧流程相互检查以获取洞察力。
结果？
员工停止正确使用该技术，在未告知高级管理人员的情况下诉诸旧流程，造成即时数据漏洞，并破坏了公司利用其所有数据以提高效率的能力。
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管理层想知道为什么他们希望获得的数据驱动的见解似乎不切实际，以及为什么生产力会下降。
您的员工可能就是您的客户
当然，这是一个概念性的例子。 但它暴露了公司在以分层思维方式处理任务时试图通过技术释放数字效率时面临的一些挑战。
数字化转型——不管它是什么，因为它是无数不同用例的包罗万象的短语——如果你不把人类置于变革的中心，那它就什么都不是。 你可以把世界上所有的技术都投入到你的业务中，但如果你不花时间弄清楚你想要解决什么问题，投资很可能会失败。
在这种情况下，高级管理层最大的失败是在与项目中的目标客户交谈之前先与技术供应商交谈。 这位客户并不是高级管理层所认为的高级管理层——而是 60 名应该使用这些设备的部门主管。
决策者在与工人交谈之前选择了现成的解决方案。 结果，他们强制执行了不满足链中人类需求的解决方案。 不仅如此，这些选择还会妨碍现有任务，从而使现有流程过于复杂。
简而言之：所有这些技术情报都无法协同工作。
人类的技术，而不是他们
埃隆·马斯克 (Elon Musk) 在 2018 年有一句名言：“是的，特斯拉的过度自动化是一个错误。 准确地说，是我的错误。 人类被低估了。”
或者，正如苹果公司的史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 曾经说过的那样：“苹果公司应该是那种任何人都可以走进来与 CEO 分享想法的地方。”
换句话说，您的一线员工应该被听到，而不仅仅是被看到。 这正是许多竞相将其现有业务流程数字化的公司所面临的挑战，这具有讽刺意味，因为 IT 的消费化应该已经告诉他们最大的好处总是来自以人为本的解决方案。
苹果当然知道这一点——其著名的人机界面指南在一定程度上推动了其在消费市场取得成功。 这些相同的准则也是当今越来越多的企业客户出于完全相同的原因选择 Apple 设备的原因——易用性、熟悉性和良好的用户体验。
当然，用户体验是 Fantasy 公司转型失败的部分挑战。 这种幻想部署完全没有考虑员工的体验——这对任何试图建立新系统和流程的公司来说都是死亡之吻。
为了获得最佳结果，您在工作中使用的技术不仅应该与您在家中使用的技术一样好，而且还应该针对您尝试执行的任务进行定制。 你不应该需要通过摩擦来完成事情——你使用的技术应该能让你更快地完成更多的事情，而不是妨碍你做你已经在做的事情。
在讨论他们在公司内部或代表客户成功进行技术转型的方法时，我已经忘记了人们告诉我的次数。 然而，当如此多的企业尚未完全接受移动技术如何帮助他们的业务时，这是必须永远重复的事情。
转型做对了
最近报道的沃尔沃部署很好地说明了更成功的部署策略。 车辆工程师获得了可穿戴设备，以帮助增进客户关系。 在 UI 开发期间，这家汽车公司的数字体验团队与最重要的人员（将使用该解决方案的工程师）密切合作。 然后他们开发了一个为他们定制的系统。 这包括放弃开发人员最初认为工程师需要的功能，并包括他们预计不需要的功能。
结果？ 快乐的工程师，改善客户联系。
当您想要进行重大的组织变革时，首先与那些为您的企业提供支持的人交谈是有意义的。
转型必须从公司的核心开始，然后向外扩散，而不是从公司的高层开始，然后逐渐向下扩散。 我们已经知道，任何东西都很少分布良好。
为什么您的业务会有所不同？
为了获得最佳结果，技术投资应该解决您的员工遇到的问题。 当他们这样做时，其他一切都应该随之而来。
