在本期作者讲座中，麦肯锡全球出版公司的 Rick Tetzeli 与麦肯锡高级合伙人 Eric Lamarre、Kate Smaje 和 Rodney Zemmel 讨论了他们的新书《Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI》（Wiley，6 月） 2023 年 20 日）。 作者讨论了公司如何利用人工智能的力量，增强客户体验，并通过不断发展的转型过程提高盈利能力，从而建立和发挥其重新布线的力量。 对话的编辑版本如下。
Kate Smaje：我认为，从很多方面来说，我们选择写这本书都是出于一种挫败感——因为我们的客户正在为数字化转型的真正需要而苦苦挣扎。 从某些方面来说，在你所做的一切上涂上数字颜料并想出“是什么”是非常容易的。
但“如何”做到这一点却非常困难。 因此，这就是我们能够开源我们过去五六年在数百次数字化转型中所学到的知识的方式，真正向我们的客户开放并说：“这就是我们认为我们要做的事情 对的。”
埃里克·拉马尔：这本书有一些历史，因为它并不是一本书。 到 2017 年，我们已经用了三四年时间进行了多项数字化转型。 作为一个团队，我们退后一步，我们说：“这里有一个模式吗？ 成功者有秘诀吗？”
我们采取当时已经足够成熟的前30到35个转型。 我们进行反向工程时会问：“成功背后的秘诀是什么？” 麦肯锡内部将其称为剧本：剧本版本 1.0，2017。
然后每隔 18 个月、24 个月，我们就会更新剧本，基本上盘点所有不同客户的所有新体验，并询问配方变化到什么程度？ 是否经过微调？ 它收敛吗？ 这就变成了2.0、3.0。 我们在假期前发布的是 4.0。
Rodney Zemmel：我们确实认为现在是数字领域“向我展示金钱”的时代。 多年来，许多领先的、能力极强的组织和团队在数字和技术方面花费的资金（坦率地说是浪费的）数量巨大，而且还在不断增加。 正如埃里克在研究中所描述的那样，我们相信有一种正确的、更好的方法来做到这一点。 我们想分享这一点。
AI如何改变企业数字化转型？
Rodney Zemmel：人工智能是现在每个人都在谈论的话题，或者更具体地说，生成式人工智能，因此大型语言模型是每个人都在谈论的话题。 他们太棒了。 他们通过了亚瑟·C·克拉克（Arthur C. Clarke）的技术测试，该技术与魔法没有什么区别。
将其视为一家商业企业，而不是作为写下精彩生日诗的消费者，而是如何从中获得价值。 这实际上是一个让我们回到 2018 年数字化时代的风险，整个公司将进行试点扩散，每个人都在尝试，等等。
对于复杂的企业、公司或大型组织来说，要从数字化转型中获取价值，我们实际上认为您需要从真正了解价值所在以及如何获取该价值的路线图开始。 你的事。 您需要考虑整个技术架构，而不仅仅是模型。
实际上将会有相当多，或者至少是少数不同的大型语言模型。 您需要的是将数据存储在云中，对数据进行结构化或至少正确索引，进行我们所说的 MLOps [机器学习操作]，或者在本例中它将是 LMOps [学习操作] 模型操作]，以确保模型在整个企业中安全且可扩展。
您需要您的团队以充分利用这一优势的方式开展工作。 您需要衡量它并采用和扩展它。 你猜怎么了？ 这些都是我们认为您在数字化转型中取得成功所需要的一切。
埃里克·拉马尔：就在昨天，我们会见了纽约一家大型银行的首席执行官。 他正在讨论人工智能如何真正改变该银行的绩效，该银行正在运行 300 或 400 个模型。 对我们来说，人工智能是加快技术投资回报的途径。
Kate Smaje：当我们争论“我们应该谈论人工智能吗？ 我们应该谈论数字化吗？” 我们花了很多时间在技术领域讨论的其他事情之一也是人工智能触发器或提示的概念。 这不仅是机器智能的概念，还包括人类智能的概念。
我喜欢我们的剧本第 4 版的升级之一是我们如何思考如何通过此来释放人才。 我认为在以前的数字化转型中，很容易关注数字化部分。 但有了人工智能，它自然会让你说：“等一下。 我必须以更根本的方式思考人类在这个循环中的位置。” 那不一样。
是什么促使您创建操作手册？
埃里克·拉马尔：我们是狂热的读者。 我们读了所有的书。 在我们开始这一旅程之前，这是一个挑战，我们认为我们只是要写另一本关于数字化转型的书，并将其与我们关于该主题的其他 50 本书一起放在书架上。
我们都读了。 他们中的许多人都很好。 但他们对这个话题的处理是片面的。 他们会专注于战略，或者他们会专注于行业内的特定方面。 实际上，他们在操作方法和实施方面往往并没有走得太远。
他们会告诉你，“天赋很重要。” 那么具体如何招聘数据工程师呢？ 步骤是什么？ 我应该为数据工程师提供哪些测试？ 缺少这种程度的实用性。 我们试图用整体性的、涵盖所有正确角度的东西来解决这个问题，并且足够具体，以至于你在读完它后实际上可以说，“这就是我周一早上要做的事情”，然后整合它。
第一章中发生的集成与第 25 章和第 35 章中发生的情况是一致的。当您负责构建转换或架构时，跨一种语言、一种常见思想的集成实际上相当重要。 公司的重新布线。
Kate Smaje：我也这么认为，因为我们的团队告诉我们“如何做”很困难，所以我们在这里真正做的就是采用我们的团队（每周数百个团队）在整个麦肯锡使用的剧本，当他们 我们正在帮助我们的客户解决这个问题，并真正向其他人开放。
所以这不是理论。 这是真正需要的实用性。 在这个领域，真正需要什么才能成为领导者而不是落后者？ 你如何确保你不是绝大多数以某种方式、形式或形式阻碍转变的人之一？ 或者，如果你陷入了停滞，那么什么是解锁的钥匙，什么是能让你摆脱困境的支点？
Rodney Zemmel：当我们思考“我们应该这样做吗？”时 我们实际上参考了麦肯锡的另一本书。
我们的一位同事蒂姆·科勒（Tim Koller）写了一本名为《估值》的书，这确实是一本关于如何对公司进行估值的教科书。 当您是初级顾问、银行家或首席财务官时，您可能会读过一次。 但它就在你的书架上，而且是一本参考指南。
当你正在解决一个困难的估值问题时，你就会去解决它。 你说：“你就是这样做的。” 这就是我们希望这本书成为的样子。 希望你经常把它从架子上取下来。 它列出了方法。 但我们知道，应用该方法实际上有一个真正的学习曲线。 因此，我们也希望通过出版这本书，我们不会让自己变得过时。 但我想我们会看到的。
为什么数字和人工智能转型是整个职业生涯的承诺？
Kate Smaje：我们三个人已经多次讨论过这个问题。 数字化转型这个词真正让我烦恼的一件事是，它有这样的含义：在某个时刻，我已经完成了。
我在方框里打勾。 我们都互相拍拍对方的背。 然后我们就开始下一步的工作。 我认为数字化转型还没有结束。 对我来说，这是为了尝试并理解这是一次旅程的观念； 这是你不断增强、不断磨练的肌肉，为了变得更好。
我们希望在本书的开头就将其设定为一种心态，以便人们认为这不是“好吧，我读完了这本书的每个部分，然后我就完成了。” 更重要的是，“我将仔细阅读这本书的每个部分。 我将了解如何随着时间的推移，作为一家公司不断发展。” 我认为当你看到一些最好的变形金刚时，你会发现它们正在转变。 他们永远不会完成。
Eric Lamarre：一开始的学习之旅至关重要。 这可能至少是我的黄金法则。 除了带领你的顶级团队去学习三、四个、五个月之外，你不需要开始任何事情。 去学习是什么意思？
去拜访其他已经这样做的公司，他们的旅程还很遥远。 现在一起读这本书。 从这本书开始创建一种共同语言或者任何你想使用的方法，但创建一种共同语言。 什么是数据工程师？ 什么是技术栈？ 数据架构是什么意思？
当你说跟踪价值时是什么意思？ 我们如何为数字解决方案做到这一点？ 开始创建一种共同语言，以便所有团队成员都从事相同的运动。 然后知道应该把精力集中在哪里，因为我们在第一代产品中经常发现，这是我们在剧本版本 1.0 中的第一个教训，那就是人们正在实现用例。
一个用例永远无法完成这项工作。 这是一个由许多人组成的大家庭，需要团结起来，才能真正创造有意义的影响并改变体验。 回到：前三、四、五个月你在做什么？ 您可以通过拜访他人来学习。 你创造了一种共同语言。 您决定将精力集中在哪里以产生最大的影响。
Rodney Zemmel：百分之八十九的公司已经在进行他们所谓的数字化转型。 顺便说一句，我什至不知道那11%是谁。 我猜他们不和我们说话。
但这不是最难的部分。 人们明白这个笑话。 困难的部分是它们实际上需要重新布线——针对数字和人工智能进行重新布线。 那些任命 CIO（首席信息官）或将 CIO 重新命名为 CDIO（首席数字信息官），然后让他们推动这一任务的公司与真正进行重新布线的公司之间的差异是巨大的。
当我们谈论公司为人们做这件事，为他们的余生做这件事时，这就是商业的未来和社会的未来。 这是一个从你的团队中有一名首席信息官（这是首席信息官的任务，可能与业务领导者一起）到技术完全嵌入业务的世界。
企业领导者需要成为技术领导者。
您如何知道企业是否已准备好数字化而不仅仅是数字化？
罗德尼·泽梅尔（Rodney Zemmel）：我们去年调查的另一件事是，我们研究了首席高管、首席执行官的直接报告中有多少人精通技术。 当我第一次看到有关技术精通程度和数字化转型成功可能性的数据时，我认为团队向我们提供了尚未填写数据的虚拟图表。
但这是真实的数据。 这是一种令人难以置信的相关性：如果你的最高管理层中有三名、五名或七名精通技术的成员，那么你成功的机会以及最终跻身经济表现前四分之一的机会就远远高于如果你的高管是精通技术的人。 您的团队中有一两个精通技术的成员。 这是生意。 这就是为什么这将是一个持续的旅程。
Kate Smaje：这实际上是数字化转型早期我最喜欢的检查之一。 你和一个领导团队在一起。 你问一个非常无害的问题，比如“哦，这个数字产品怎么样？” 你询问他们正在做的一项计划或概念验证，或者其他什么：“进展如何？”
你看。 如果房间里的每个人都转过头来看着首席数字官或首席数据官或首席信息官，你就会知道有些事情根本上是错误的。 他们还没有重新布线，因为实际上应该发生的是，房间里的任何人都应该准备好说这样的话：“实际上，我认为这确实影响了我这部分业务的损益。”
罗德尼·泽梅尔：去年年底我参加了在西海岸举行的一次会议。 我们正在讨论数字化与数字化。 我们正在讨论：什么是数字文化？ 这是一种空洞的讨论，正如文化讨论经常会发生的那样。
我面临的挑战是：“请用一句话来说明数字文化和旧 IT 文化之间的区别。” 经过一番来回，我们实际上把它简化为一个词。 这有点像你在房间测试中看谁的人。
这个词就是“要求”。 如果您的公司的 IT 团队或任何业务团队都在讨论需求——“我们需要一份需求文档； 我们正在收集需求； 我们正在设定要求； 该项目满足其要求了吗？”——这是一种古老的 IT 文化。
您正在管理项目。 您正在获取这些项目的意见。 你正在交付。 它是供应商的。 相反，您需要业务领导者和技术领导者在一起。 或者，这可能会成为一个人，一位精通技术的商业领袖，或者一位精通商业的技术领导者。 这些人需要共同解决问题并持续解决问题。 他们需要拥有一个数字产品或人工智能产品，而不是互相讨论需求文档。
数字化和人工智能转型最重要的部分是什么？
Rodney Zemmel：我们都看到了成功； 我们都见过失败。 如果你不关注钱在哪里以及如何重新构想业务以真正创造价值，而不是仅仅采取一堆流程并做得更好或启动一些小事情，那么其余的都不重要 。 您的技术团队可以拥有世界上最优秀的人才，您的业务团队也可以拥有世界上最好的技术人员。 但如果你并没有真正热衷于“作为一家企业，我们将如何通过做新事物赚更多的钱”，那么剩下的就不重要了。 但你两者都需要。 所以我想说有必要，但还不够。
Kate Smaje：我会尝试在这方面胜过你们俩，即使你们知道价值在哪里，即使你们有高层团队围绕它，除非你们确实有办法实现它，否则这些都不重要。 对我来说，经常错过的是每个人都花太多时间在“做什么”上：“我们要做什么，我是否拥有能够做到这一点的最好技术？”
他们忽略了这样一个事实：最终必须有人使用该技术。 最终，某人的工作、职能或任何需要因该技术而改变的东西。 我喜欢你在它周围放的包装纸，因为否则它就会停下来——很快就停下来。
埃里克·拉马尔：这是两个非常好的答案。
凯特·斯玛吉：但是……
Eric Lamarre：但十年前，我在一家银行开始数字化转型时工作了三年。 我和其他麦肯锡同事一起在很多很多方面为他们提供了帮助——今天的书和其他书将涵盖许多方面。
当我回顾我在该团队中所做的最重要的工作时，这是第一次与首席执行官和最高管理层一起去硅谷，花了两三天的时间参观公司，学习一门新语言， 并结合可能的艺术。
我们是一家银行； 我们将能够开发这样的软件。 这不是火箭科学。 您可以建立信心。 第一次旅行就这么成功。 一个月后，他们制作了第二个。 几个月后，董事会又乘飞机进行了同样的旅行。
当我回顾我在那家公司所做的事情时，我觉得那一刻是一个雄心壮志、信心增强的具体时刻。 调整我们需要做的事情，使之更像一家科技公司，并将这种技术思维融入到我们的银行中，这一点很重要。
