企业和商业银行业务收入达 2.3 万亿美元，在全球银行业总收入中占据很大份额。 例如，在美国，企业和商业银行收入的增长速度是 GDP 增长率的两倍。1 然而，在这一领域取得成功从未如此具有挑战性。 企业和商业客户不再满足于传统的贷款和信贷选择。 他们正在寻找从更广泛的服务中提取的个性化产品，包括数字、实时支付等交易性收费服务，以及支出分析、精细流动性和现金预测等银行以外的功能。 客户还期望银行拥有能力和特定行业的专业知识，与他们在全球供应链中合作，帮助他们应对包括脱碳在内的新挑战。 金融科技公司正在争夺支付、贷款和证券交易等领域的市场份额，这加剧了挑战。
满足如此复杂的客户需求的大部分责任落在银行的一线员工、客户关系经理 (RM) 身上。 这些负责组织最大客户的员工已经有很多工作要做。 当今的需求强度常常使客户经理忙于处理一部分现有客户，而没有足够的时间为银行开发新机会或为其他有价值的客户找到合适的解决方案。 根据麦肯锡对超过 15 家银行高管的采访，许多银行表示，他们在获取客户方面遇到了困难，大多数客户经理每年获取的新客户少于五个。 这一缺点留下了可观的收入，既来自新的机会，也来自可能使现有客户受益的未开发的价值主张。
下一代前沿技术
多年来，银行推出了一系列技术工具来帮助客户经理更高效、更有效地服务客户。 然而，其中许多解决方案在使用数据为客户经理生成见解方面既不用户友好，也不全面。 例如，客户规划、客户潜力和定价解决方案并不是完全自动化的，需要客户经理投入额外的时间和精力。 此外，数据输入通常不完整，并且很少合并内部和外部来源以全面了解客户的需求和情况。
一些银行现在采取了不同的方法。 他们没有为前线提供用于不同任务的许多工具（在一家银行，我们统计了超过 30 个工具），而是使用数据和高级分析 (AA) 在客户关系管理中构建统一、易于导航和直观的平台 （客户关系管理）系统。 这种方法可以帮助客户经理更好地了解他们的客户，并在每个客户关系中带来新的销售。
在数据的支持下，这些支持 AA 的工作台提供了各种量身定制的见解，例如新客户机会和下一个要购买的产品、客户收入潜力的计算、详细的定价指导以及识别面临流失风险的客户（表）。 这些平台旨在成为一个包含 RM 或团队领导所需的所有信息的中心，帮助一线员工应对客户期望的复杂性并更好地为客户服务。
麦肯锡于 2022 年 9 月对 70 家企业和商业银行进行的一项调查显示，所有受访者均表示，在过去两年中，他们在跨地区和跨层级加快了采用 AA 驱动的数字化一线解决方案。 但许多组织仍在学习如何创建和实施这些解决方案。 大约四分之三的受访银行表示，他们仍处于试验阶段，其中一些银行正在努力获得投资回报。
成功的高级分析计划的影响
集成的、数据驱动的方法代表了一线员工使用技术的方式的一步改变，并且可以带来显着的绩效和效率提升。 根据麦肯锡与多家银行进行的试点测试，使用 AA 工作台的客户经理在 12 个月内的投资组合增长了 9%，而不使用工作台的对照组则增长了 5%。 他们还将这种增长扩展到更多的客户，收到的交叉销售创意增加了五倍，并且花在客户规划上的时间减少了 90%。
这种绩效水平可以为银行带来显着的收入增长。 例如，一家领先的欧洲银行使用客户数据构建了 AA 模型，该模型可以简化账户规划并量化市场上每个现有和潜在客户的收入潜力。 将数据交到客户经理手中后，收入增长速度比市场快三倍。
同样，美国的一家区域银行使用其 AA 工作台将新客户机会的数量增加了五倍，并为每个现有客户生成了三到四个新的建议行动。 因此，该银行的企业和商业收入有望在三年内增长 20% 以上。 在中东一家领先的银行，AA 模型将潜在客户转化率提高了 20%，并使试点组的收入增长是对照组的四倍。
除了这些结果之外，采用 AA 工作台的银行还获得了其他好处：
根据客户的内在需求和为银行创造价值的潜力，更好地对客户进行优先级排序，而不是按钱包进行细分，使客户经理能够将适当的时间和精力投入到账户上
让客户经理有更多时间专注于增值活动
改进的覆盖模型，涵盖所有产品
通过 CRM 系统中新的前端工作流程，客户经理和团队负责人触手可及的关键信息
透明的 RM 绩效管理和问责制，能够为销售经理设置升级路径、监控计划并根据目标和同行机构对一线绩效进行基准测试
实施事宜
在 AA 工作台计划中，与成功相关的主导因素是一线采用。 如果客户经理看不到好处，那么即使是最强大、最先进的工具也没有什么意义。 制定成功计划的最佳方法是将一线员工的经验和观点置于流程的中心。 以下七种做法在具有高影响力的 AA 工作台计划的银行中很常见。
投资 RM 用户体验
理想的 AA 工作台无缝嵌入到前线的日常工作流程中。 我们发现，根据银行在用户体验方面投入的努力，RM 采用率存在显着差异。 例如，一些银行指派了最好的设计师（例如构建移动应用程序的设计师）来创建易于使用、导航直观且无需复杂消息传递的 RM 旅程。 在一家银行，额外的数据被添加到主客户端屏幕上，以立即向客户经理展示不同产品的上行潜力。
改善 RM 用户体验的另一个重要成功因素是精简的技术堆栈。 当银行利用这个机会将所有现有功能合并到一个简单的登录中并用数字工具替换旧工具（例如用于潜在客户跟踪的电子表格）时，他们没有再添加另一个一线工具，而是看到客户经理做出了更积极的反应。
为该工作创建专门的 AA 团队
由于数据、分析和数字化方面的人才稀缺，银行有时会要求其数字团队为零售银行以及企业和商业银行提供服务。 然而，学习客户经理的语言并获得企业和商业银行领域的专业知识通常需要完全沉浸。 银行可能会发现，部署一个由 5 人组成的小型专业团队比在各个业务部门调动 15 到 20 人更有效。
赢得客户经理的信任
由于 RM 仍然是客户满意度的主要驱动力，因此 AA 工作台的初始版本必须引起他们的共鸣。 成功的 MVP 不仅提供可操作的见解，还包括高度有趣的信息，例如最近与类似客户赢得类似交易的其他客户经理的姓名。 在 2022 年麦肯锡 Finalta 企业银行数字基准调查中，63% 的银行表示，他们已经集成了实时财务监控，使客户经理能够跟踪自己的绩效。 此外，超过 50% 的受访者表示，他们已经嵌入了针对特定客户量身定制的下一步行动建议。
随着时间的推移而丰富
成功的 AA 工作台计划具有用于增强和扩充用例的清晰路线图。 这包括使用新的细粒度数据源（例如事务数据）和更复杂的建模技术来升级它们。 它还需要添加新的用例，例如 ESG 分析，并扩展用例交付渠道，这让 RM 可以直接向客户交付想法并通过数字渠道进行跟进。
调整运营模式
仅靠数据和分析无法增加银行收入。 为了最大限度地发挥高级分析的优势，银行需要一种整体方法，其中包括培训客户经理如何充分利用新工作台。 他们还应该协调客户经理和产品专家之间的激励措施，例如通过共同的客户访问和其他联合关键绩效指标。
随着企业和商业银行努力满足日益复杂的客户需求，数据和分析已成为赌注。 最初，领先的银行通过使用数据和分析驱动的一线工具来更好地服务中型企业客户而取得了成功。 他们现在正在将这一成功推广到其他企业和商业领域，从全球跨国公司、大型国内公司到小型企业。
下一代由数据和分析驱动的一线工具可帮助客户经理优先考虑客户和机会。 它们还使客户经理能够腾出时间专注于增值活动，并提供关键信息的透明度，包括客户经理的绩效。 破解数字和分析的密码非常困难，需要银行成功解决战略、人才、敏捷交付、技术、数据及其运营模式。 但如果做得好，可能会产生不成比例的影响，并使银行能够在高增长领域展开竞争。
